スキップしてメイン コンテンツに移動

オンライン会議の基本的な進め方

昨日のエントリーもそうだけど、絶対的な正解がなく個人の主観や好みに依存するようなものは個人ブログに、そうじゃないものは会社ブログに書くようにしていて、今日のエントリーもそういう類のものです。

会社がフルリモートワーク体制になってから、今までは暗黙知とされていたものが伝わりきれていない、と感じることが多くなりました。会議の基本的な進め方もそうで、これまではなんとなく継承されていた会議の前提条件が、人によって解釈が違ったり手法が違ったりする場面によく出会うようになりました。これを解消するために、社内共有資料として「オンライン会議の基本的な進め方」を作成し、自部門に提示しました。

昨年話題になったGitLabのリモートワークマニフェストなどに代表されるように、リモートワーク環境においては、これまで暗黙知として共有されていた仕事のやり方を形式知=ドキュメントにして共有することは非常に重要です。同じフロアや同じ会議室で隣り合っていたときは雰囲気で伝わっていたことが、リモートワーク環境において同じように伝わることは決してありません。誰もが具体的かつ明示的に正しく理解できるように、同じ情報ソースを確認できる状況を作る必要があります。これは仕事のやり方だけではなく経営方針や事業戦略に関しても同様で、口頭やチャットでちょっと書くだけでは全員が同じ認識になるのは難しく、きちんとドキュメントに落とし込んでメンバーに提示する必要があります。

オンライン会議においてもドキュメント化が重要なポイントになります。つまりアジェンダ、議事録、ネクストアクション(タスク)です。本来はオフライン会議でも重要だったはずなのですが、その距離の近さから軽視されたり、その場の雰囲気で無視されてきました。しかしオンライン会議ではオフライン会議以上にしっかりとアウトプットしないと、会議の目的が達成できなくなってしまいます。

以下が、社内共有資料である「オンライン会議の基本的な進め方」です。

オンライン会議の基本的な進め方

会議前

  • アジェンダを作成する

    • 会議全体の目的を明確にする。

      • 大きく「報告/共有」「議論/決定」「提案(アイデア出し、ブレスト)」の3つに分類される。

    • 会議体を明確にする。

      • 1回で終わる会議なのか、定例会なのか、どのくらいの周期で行うのか。

    • アジェンダを明確にする。

      • アジェンダごとに必要な付加情報を記載する。

        • ex.)資料、社内Wiki、Slackのリンク、e.t.c.

        • 不要な情報を記載せず、必要な情報のみに絞り込むこと。

      • アジェンダに期待されるゴールを記載する。

      • アジェンダのゴールに対し選択肢が絞られている場合は記載する。

      • 事前にアクションが求められる場合はその旨を明記する。

        • ex.)意見の取りまとめ、資料や案の作成、e.t.c.

      • 意思決定が行われる場合はその方法を明確にする。

        • 意思決定をする人が決まっているのであれば、誰が意思決定するのかを記載しておく。(ex.)施策オーナー、プロダクトマネージャー、e.t.c.)

        • 意思決定は個人ではなく多数決でも良い。

      • ゴール後のアクションを記載する。

    • アジェンダを読み直し、会議を実行する必要性がなければ実行しない。

      • テキストベースのやり取りで充分な場合はSlackで完結させる。

      • それでも会議が必要な場合は怖れず会議を設定する。

  • 参加者を明確にする。

    • 参加必須メンバーと任意参加メンバーを明確にする。

      • 任意参加メンバーはその必要性を考えて決める。不要なメンバーを招待しないこと。

      • ただし必要なメンバーを招待することに臆病になってはならない。

    • 司会進行係と議事録係を決めておく。

  • 参加方法を明確にする。

    • オフラインの場合は会議室を確保する。

    • オンラインの場合は使用するツールを明確にする。

  • 会議日程を確定する。

    • スケジュールを調整する。

      • 参加必須メンバーのスケジュールを確認し、全員が参加できる日時を指定する。

      • 会議時間は長すぎず短すぎずで調整する。不用意に長く取らないこと。また不足しないこと。

    • スケジュールの概要に会議全体の目的を簡単に記載する。

    • スケジュールからアジェンダを参照可能にする。

    • スケジュールの概要にオンライン会議で使用するツールを記載する。

  • 会議日程、会議全体の目的、アジェンダを会議参加者に共有する。

  • 参加者は以下を行う。

    • 事前にアジェンダを確認し、自分の役割を把握する。

      • アジェンダを確認した上で自分の役割がない場合は、理由を含めて会議調整者に伝え、参加辞退の許可を得る。

    • 事前にアジェンダの付加情報を確認する。

    • アクションが求められている場合は会議前に実施する。

    • 使用するオンライン会議ツールのセットアップと利用方法を確認する。

会議中

  • 参加必須メンバーが全員揃っていることを確認する。
  • 会議全体の目的を改めて伝える。

  • 司会進行係と議事録係が誰なのか認識を合わせる。

  • 会議とチャットが併用される場合は、そのチャットがどこか(ツール、チャンネル、スレッド)を伝える。

  • アジェンダに従って会議を進行する。

  • アジェンダに期待されるゴールに向かうようにファシリテートする。

    • アジェンダから逸れたり、飛躍したり、矛盾がある場合は修正する。

  • ゴールに達した場合、達したことを全員で認識合わせする。

  • ゴール後のアクションがあれば、以下を明確にする。

    • 具体的なアクション

    • 担当者

    • 実行期日

    • 期待されるアウトプット

  • 以上の全てを議事録に記載する。

    • 議論箇所は簡易的で良い。

    • 重要事項、ゴール及びアクションは必ず5W1Hを明確にして記載する。

  • 会議が予定時間より早く終る場合には時間に拘らず解散する。

  • 参加者は以下を意識する。

    • 会議時間前に会議室またはオンライン会議にジョインする。

    • カメラはオフでも構わないが、伝えられる情報量が少ないことを意識して発言する。

    • マイクのミュートは状況に応じて使い分ける。

    • 不用意に司会進行を妨げない。

    • 常にアジェンダとゴールを意識して発言する。

    • 他者の発言を妨げず、質問や意見をする場合はタイミングを見計らう。

      • 難しい場合はSlackやオンライン会議ツールのチャットを使う。

    • ファシリテートが混乱している場合はサポートする。

    • ゴールとアクションは必ず確認し、異議があればその場で伝える。

      • 会議後に異議を伝えるのは参加者全員の効率を下げるので行わないこと。

      • 5W1Hが不明瞭、または理解出来ない場合はその旨を伝えて正しく理解すること。

会議後

  • 決定事項、アクション、アクションごとの情報を会議参加者に共有する。
  • 議事録を参加者及び情報が必要な非参加者に共有する。

  • 定例会の場合、本当に必要な定例会なのか、周期は妥当かを再確認する。

  • 参加者は以下を意識する。

    • 自分が行うべきアクションは必ず実施し、完了後は報告する。






ザ・ファシリテーター
posted with AmaQuickat 2021.11.11
ダイヤモンド社 (2004-11-12T00:00:01Z)
森 時彦(著)

コメント

このブログの人気の投稿

これで完璧!本当に役立つテレワークマナー

コロナ禍によってテレワークを導入する企業が増えた昨今、皆様いかがお過ごしでしょうか。僕は4連休明けでダルかったので有給を取得し妻とデートしてきました。イェーイ。 さて、 弊社 も今年2月以降は全社員完全テレワークに移行しました。弊社は2011年からテレワークを導入し各自が自由に活用していたため、特に大きな問題も無くテレワーク体制に移行したのですが、全社員完全テレワークは初めての状況であり、幾つかの課題が発生しました。特に、その状況下でも新しく入社する社員がいますので、これまで社内で培ってきた暗黙の了解が共有出来ないことは大きな課題でした。 ということで、本記事では、弊社のテレワークマナーについてご紹介したいと思います。皆さんのご参考になれば幸いです。 業務の開始と終了はチャットで宣言する これはオフィス出社時でもテレワークでも変わらないのですが、業務開始時と業務終了時にはSlackで宣言しています。弊社ではこれを開店/閉店と呼んでいます。 気をつけて頂きたいのは、これは 報告ではなく共有である ということです。業務開始と業務終了を共有しておくことで、同僚が相談したり依頼をしたりできる時間を把握出来ます。この共有をしておかないと、業務開始前や業務終了後にMentionがバンバン飛んで来るかもしれません。もちろん飛んできたからって怒るメンバーはいないのですが、お互いちょっとした気遣いが出来るように、自分が働いている時間は共有しておくと良いでしょう。 これは休憩時間も同様です。昼休みにのんびりゲームしているときにスマホがブーブー鳴っていたら気が散るかもしれません。休憩開始と終了をSlackで宣言することでゆっくり休憩することが出来ます。休憩中は Display name の後ろに「休憩中」等と付けておくのも良いでしょう。 マイクとスピーカーはPC内蔵のものを使わない PCの性能は以前と比べて格段に上がっていますが、残念ながらマイクとスピーカーはそうではありません。マイクについては音質は向上しているものの、指向性が無いために周囲の音を拾ってしまいます。そしてPC操作時には、どうしても打鍵音がダイレクトに響いてしまいます。またスピーカーは、まぁ正直全く駄目です。音楽を聞くのにさえ向いていないのに、音声のやり取りなんか出来るわけがない。 マイクとスピーカーは必ず別に用意しましょ

「許可を得るな、謝罪せよ」が意図していること

 弊社ではセルフマネジメントとアウトプットファーストを行動指針として掲げていますが、セルフマネジメントを象徴する言葉としてよく使われるのが 「許可を得るな、謝罪せよ」 です。 細かい話は 以前ブログにした のでそちらを読んで頂くとして、この言葉が意味するのは「アクションするのにいちいち許可を得る必要はない。許可を取る時間が無駄。やっていいですかじゃなくてやりましたと言えばいい。その結果間違っていれば謝れば良いだけ」です。 何故この方針を取るのか、この方針によってどのような結果を期待しているのか、を改めて整理したいと思います。 アクションのスピードを上げたい これは上述した意味の通りで、何らかの施策や企画があるときに、上長の許可を取るために資料を作ったり、打ち合わせしたり、下調べをしたり、という時間が無駄だからです。 この考え方の前提として「小さな失敗を早くたくさんする」というのがあります。どんな施策も企画も、正解なんて誰にもわからないし、やり方次第で変わるものです。アイデアの時点であーだこーだ言うより、実際に手を動かしてやってみて、その結果から継続の判断を行うことで、リスクを小さく、コストも小さく、たくさんアクションすることが出来ます。 モチベーションを持って取り組んでもらいたい 何でもそうですけど、人に言われたことをそのままやるより、自分で考えたことを自分のやり方でやるほうが、面白いです。僕が仕事をする上で、または僕がピープルマネジメントする上で、一番重要視しているのは、面白いかどうか、です。 担当者がモチベーションのないままやって成功することなんて(ほとんど)ありません。その施策や企画の実施に一番モチベーションがあるのはそれを考えた人なので、その人に主導してもらうのが一番成功率が高いです。 主体性を持って取り組んでもらいたい モチベーションと同様に、担当者が主体性のないままやって成功することなんて(ほとんど)ありません。その施策/企画を自分ごととして捉え、だからこそ知恵を絞って、全力を発揮する、つまり主体性を持って取り組むことが、一番成功率が高いです。そしてもちろん、一番主体性を持てるのはそれを考えた人です。 なお、主体性と責任は違います。前述の通り「小さな失敗を早くたくさんする」ためには、失敗に対して責任を追求するのではなく、結果と知見を追求する、という文化が

組織を構成するビルダー、フォロワー、ワーカーについて

僕の経験上、新しい事業体を立ち上げたときの組織構成は大きく3つに分かれる。というか3つのタイプを必要とする。なお、ここではそもそもパフォーマンスが出ない人を含めていない。 その事業を成功させることに高いモチベーションがあり、その結果の責任も積極的に取るタイプ。会社の創業者とか新部門の責任者とか、立ち上げメンバーがコレに当たる。 もともとはその事業に対して特にモチベーションが無いんだけど、事業を担当することによって深くコミットし、結果としてモチベーションが高くなるタイプ。 事業に対するモチベーションが無いからコミットもしないんだけど、担当する業務はしっかりとこなすタイプ。 1をビルダー、2をフォロワー、3をワーカーとこの記事では呼称する。 事業が立ち上がったばかりの組織構成として、ビルダーは当然少ない。可能な限りフォロワーを増やすことを僕はお薦めする。事業のスタート時期というのは不足していたりそもそも無かったりすることがたくさんあり、それらをプロアクティブに拾い続けて解決するためにはモチベーションが必要だからだ。この時期の組織では、業務に対して合うスキルセットの人を採用する(=ワーカー)より、企業理念や事業ビジョンにコミットしてくれる人(フォロワー)を採用したほうがスピードが上がる。ワーカーがあまりに多いと作業指示が無いゆえの作業待ちが発生し、スピードが上がらない。比率的には1:6:3くらい。 事業がある程度立ち上がって順調に拡大するフェーズになると、今度はフォロワーをどうやってビルダーに成長させるか、ワーカーをどうやってフォロワーに成長させるか、が課題になる。このくらいのフェーズではマネジメント教育とかコーチング研修なんかが必要になる。企業理念や事業ビジョンを更に明確にし、言い続け、常に意識させる作業が必要になる。 そして、ある程度事業の形が出来てくると、ふわふわした仕事が少なくなるので、ワーカーを業務に対してアサインしやすくなる。こうなると2:4:4くらいの比率でも上手くいく。それでもワーカーを過半数以上にするのは僕はおすすめしない。事業にコミットしない人が増えると組織全体が「コミットしないのが当たり前」「コミットしない人が評価されて不公平」みたいな空気感が生まれちゃうことが多い。なので過半数以上は事業にコミットする人で固めたほうが良い。 つまり、組織の責任者は「