ラーメン新天地の赤新天地ラーメンを食べてきた

明日は祝日だし独りで飲みに行っちゃおうかな！と思ってたんだけど、目的の飲み屋は満席で、他に独りで行ける飲み屋も思いつかず、そんな自分に嫌気がさしたので、10日ぶりにラーメン新天地でがっつり食べました。赤新天地ラーメン(並)です。

この赤いのが、何だろう、唐辛子肉味噌？みたいなのなんだけど、結構辛くて、食べてる間にニンニクの刺激と相まって結構汗かきました。味は相当濃く塩っぱいので好き嫌い分かれそう。僕は好きです。ただ大盛は食えないかなー。

この後めちゃくちゃビール飲みました、自宅で。

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ということをいつも心がけている、という話です。僕が組織のマネジメント職を20年ほどやらせてもらっている上で、いつも意識しているのは権限移譲とセルフマネジメントです。この辺の話は過去のブログにも書きました。管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル管理職のための役職引退マニュアル現場に口を出さないマネージャーの作り方つまり「権限と裁量を同時に移譲し、責任感を持ってプロアクティブに仕事をしてもらいながらも、メンバーの良いところを更に引き出して高いパフォーマンスを出してもらう」ことこそが、マネジメント職のやるべきことだと思っています。そのために僕がいつも権限移譲の際に伝えるのは、ルールではなくガイドラインです。ルールは規則や規定といった決まりごとなので「やること」「やってはいけないこと」が書かれたものです。ガイドラインは大まかな指針なので「方向性」「やったほうがいいこと」「やらないほうがいいこと」が書かれたものです。ルールを提示した場合、そのとおりにすれば過去の実績からある程度の成功は見込めるものの、状況に応じた柔軟な判断が出来ませんし、メンバーの考えや意見が行動に反映されません。メンバーはルール通りの行動しか出来ず、結果としてルールを作成した人以上の成果は出せなくなってしまいます。ガイドラインの場合、会社として望ましいと考える方向性だけが書かれているので、状況に応じた柔軟な判断も出来ますし、メンバーが考えるより良いやり方や行動を取り入れることが出来ます。ガイドラインを作成した人以上の良いアイデアがあればガイドラインをアップデートすることも出来ます。これは権限移譲だけでなく、育成においても同様だと僕は考えます。1から10まで決まりきったカリキュラムをやらせることも時には（あるいは人によっては）必要だけれど、本当に価値のある育成は、メンバーに目指してほしい姿を伝え、現在とのギャップを一緒に認識し、そのギャップを埋めるための多種多様な方法を伝えて、その上で本人が取捨選択して自分自身で学習していく。企業や上長はそのサポートを行う。というのが、最も成長出来る育成方法だと思います。学習する組織 ― システム思考で未来を創造する posted with AmaQuick at 2

「許可を得るな、謝罪せよ」が意図していること

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[-煙猴-]

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