スキップしてメイン コンテンツに移動

「第1回 アジャイル札幌」に参加してきた

第1回 アジャイル札幌に参加してきました!
開催スタッフの皆さん、参加者の皆さん、ありがとうございました!楽しい時間を過ごさせて頂きました。

そもそもソフトウェア開発に携わっていないのと、なんとなく「アジャイル」という単語には小難しそうなイメージがあり、ずーっと避けて通っていたのですが、[リーンソフトウェア開発と組織改革]を読んだことで興味が発火。タイミングよく勉強会が開催されるなんて非常にラッキーでした。

内容としてはセッションが2本
@sandinistさん:「Step by Step Agile」
@niku_nameさん:「アジャイルな私と皆さん」
その後ワールドカフェ形式で、5,6人の小グループとなって机を囲み、マインドマップのような形でアジャイルについて色々と話し合いました。

セッションは、お二人とも「アジャイル開発とは?」+「自分のチームが取り組んでいるアジャイル開発」という形式。アジャイル自体よくわからない状態であった僕にとってはそれぞれ前半も勉強になりましたが、やはり後半の、お二人のプラクティスが非常に参考になりました。
@sandinistさんの「KPT方式だと、TryがProblemの解決方法しか出てこないからKPTH(Keep, Problem, Try, Happy)にした」というお話は凄く良かったです。コレは僕も毎回悩むところで、以前LOCALのささきさんが「Tryって夢を語るところじゃないの?」って言ってたんですけど、どうしてもProblemの為のTryばっかり出てきちゃうんですよね。なのでいっそのこと「夢を語るHappy」を設けるというのは良い案だと思いました。今度真似してみよう。
@niku_nameさんも実例のお話だったのですが、実際にチケット数やWikiページ数が増えていったという効果を目で見れる形で提示してくれたのは良かったです。Wiki、チケット、朝会、かんばんボード...こういったツールや仕組みというのはもちろん便利なのでしょうが、結果的には「改善の熱意」がチームメンバーに伝わったこと、そういった「意識改革」の表れがチケット数やWikiページ数に出てるんだろうなぁと思いました。

最後のワールドカフェは参加者の熱い気持ちがぶわっと固まった良い話が出来ました。僕としては同じチームに@y_ogagagaさんがいたこともあってだいぶ話しやすかったのですが、チームメンバー皆がそれぞれに今感じていること、問題だと思っていること、これからやっていきたいことをそれぞれ率直に話してとても良い雰囲気でした。僕がいたチームだけじゃなく、全体が非常に熱気がありました。こういうディスカッションはすっごい楽しい。

全体を通して僕が感じたのは、まずチームとして改善を意識して仕事をしている人たちがとても輝いているというか、ポジティブな姿が素晴らしいと思いました。僕は普段一人プロジェクトで仕事をすることが多いので、なかなか共同作業をする機会が無いんですよね。なのでプロジェクトに対してチームで対応し、その中でチームが幸せになれるように様々な改善方法にチャレンジするというのは、とても楽しそうで羨ましかったです。

それからアジャイルなソフトウェア開発というのは、旧態のソフトウェア開発が組織視点(企業が改善したいことを、企業として要件定義し、企業が開発する)であるとすれば、アジャイルなソフトウェア開発は人視点(顧客担当者が改善したいことを、顧客担当者と開発者が一緒になって要件定義して、顧客担当者と直接接する開発者が開発する)ということなのかなと思いました。開発の現場が(様々なツールや手法やコミュニケーションによって)改善されてスピードアップする、その結果顧客担当者の要求にも迅速に対応できる、そうすれば開発側も顧客側も幸せになれるよね、という感じかなと。リーン本に書いてあったとおり、結局は「人こそすべて」なんですよね。ソフトウェア開発者に限らずIT技術者というのは、機械と仕事しているわけじゃなくて、人と仕事をしているんだと、そこは間違わないようにしたいと思います。

最後に、ワールドカフェで同じチームだったアンベさんが熱く語った「Agile="想い"」という言葉が非常に印象に残りました。覚えておきます。


コメント

このブログの人気の投稿

これで完璧!本当に役立つテレワークマナー

コロナ禍によってテレワークを導入する企業が増えた昨今、皆様いかがお過ごしでしょうか。僕は4連休明けでダルかったので有給を取得し妻とデートしてきました。イェーイ。 さて、 弊社 も今年2月以降は全社員完全テレワークに移行しました。弊社は2011年からテレワークを導入し各自が自由に活用していたため、特に大きな問題も無くテレワーク体制に移行したのですが、全社員完全テレワークは初めての状況であり、幾つかの課題が発生しました。特に、その状況下でも新しく入社する社員がいますので、これまで社内で培ってきた暗黙の了解が共有出来ないことは大きな課題でした。 ということで、本記事では、弊社のテレワークマナーについてご紹介したいと思います。皆さんのご参考になれば幸いです。 業務の開始と終了はチャットで宣言する これはオフィス出社時でもテレワークでも変わらないのですが、業務開始時と業務終了時にはSlackで宣言しています。弊社ではこれを開店/閉店と呼んでいます。 気をつけて頂きたいのは、これは 報告ではなく共有である ということです。業務開始と業務終了を共有しておくことで、同僚が相談したり依頼をしたりできる時間を把握出来ます。この共有をしておかないと、業務開始前や業務終了後にMentionがバンバン飛んで来るかもしれません。もちろん飛んできたからって怒るメンバーはいないのですが、お互いちょっとした気遣いが出来るように、自分が働いている時間は共有しておくと良いでしょう。 これは休憩時間も同様です。昼休みにのんびりゲームしているときにスマホがブーブー鳴っていたら気が散るかもしれません。休憩開始と終了をSlackで宣言することでゆっくり休憩することが出来ます。休憩中は Display name の後ろに「休憩中」等と付けておくのも良いでしょう。 マイクとスピーカーはPC内蔵のものを使わない PCの性能は以前と比べて格段に上がっていますが、残念ながらマイクとスピーカーはそうではありません。マイクについては音質は向上しているものの、指向性が無いために周囲の音を拾ってしまいます。そしてPC操作時には、どうしても打鍵音がダイレクトに響いてしまいます。またスピーカーは、まぁ正直全く駄目です。音楽を聞くのにさえ向いていないのに、音声のやり取りなんか出来るわけがない。 マイクとスピーカーは必ず別に用意しましょ

ネガティブなフィードバックをする時に意識したい7つのこと

僕は現在は取締役兼事業本部長という立ち位置でお仕事させて頂いてますが、元々はエンジニアで、かつピープルマネージメントを15年以上しておりました。僕がマネジメントしたメンバーは合算すると200人以上になります。正直に言えば、楽しいことはたくさんあったけれど、もちろん辛いことも多々経験していまして、特にメンバーに対してネガティブなフィードバックをすることは大きな苦しみの一つです。 最近、自分の部署の若いマネージャーから、ネガティブなフィードバックを上手に行うことが難しく課題に感じている、という声があったので、僕の経験をまとめてみました。 ポジティブなフィードバックをセットにして伝える どんな人にとっても、悪い話を聞くことは楽しい経験ではありません。悪い話だけを聞き続けると、不愉快な感情が理性を覆い隠してしまいます。しかしフィードバックとは叱ることではなく、どのように改善していくかを議論するためのきっかけであり、感情的になることはマイナスに働きます。ネガティブなフィードバックを伝える時は、ポジティブなフィードバックをセットに、出来れば先に伝えます。良い点がない人はいません(そんな人は採用していないはずです)から、必ず褒めるポイント、褒めるべきアウトプットがあるはずです。ポジティブなフィードバックをセットすることで、相手の感情のバランスを取ることが出来ます。 ネガティブな内容を責めるのではなく事実として伝える 上述の通り、フィードバックの目的は叱責ではなく改善なので、「なんで出来ないんだ」とか「どうして出来なかったんだ」ではなく、事実としてのネガティブな現状を正確に伝えることが重要です。例えそれが叱責に値する内容であったとしても、どちらか一方が感情的になると必ずもう片方も感情的になるので、冷静に正しく事実のみを伝えます。 期待値を提示する ネガティブなフィードバックには、必ずあるべき姿、こちらが期待していた姿があるはずなので、それを伝えます。その際には一方的に伝えるのではなく、こちらの期待値を根拠と併せて伝え、その上で一緒にその期待値の妥当性を議論します。この期待値のすり合わせをしないと、メンバー本人の振り返りも生まれず、改善のためのアクションも「言われたからやる」だけになってしまいます。 なぜネガティブな結果になったのかをヒアリングする 人それぞれ様々な事情や環境がある

「許可を得るな、謝罪せよ」が意図していること

 弊社ではセルフマネジメントとアウトプットファーストを行動指針として掲げていますが、セルフマネジメントを象徴する言葉としてよく使われるのが 「許可を得るな、謝罪せよ」 です。 細かい話は 以前ブログにした のでそちらを読んで頂くとして、この言葉が意味するのは「アクションするのにいちいち許可を得る必要はない。許可を取る時間が無駄。やっていいですかじゃなくてやりましたと言えばいい。その結果間違っていれば謝れば良いだけ」です。 何故この方針を取るのか、この方針によってどのような結果を期待しているのか、を改めて整理したいと思います。 アクションのスピードを上げたい これは上述した意味の通りで、何らかの施策や企画があるときに、上長の許可を取るために資料を作ったり、打ち合わせしたり、下調べをしたり、という時間が無駄だからです。 この考え方の前提として「小さな失敗を早くたくさんする」というのがあります。どんな施策も企画も、正解なんて誰にもわからないし、やり方次第で変わるものです。アイデアの時点であーだこーだ言うより、実際に手を動かしてやってみて、その結果から継続の判断を行うことで、リスクを小さく、コストも小さく、たくさんアクションすることが出来ます。 モチベーションを持って取り組んでもらいたい 何でもそうですけど、人に言われたことをそのままやるより、自分で考えたことを自分のやり方でやるほうが、面白いです。僕が仕事をする上で、または僕がピープルマネジメントする上で、一番重要視しているのは、面白いかどうか、です。 担当者がモチベーションのないままやって成功することなんて(ほとんど)ありません。その施策や企画の実施に一番モチベーションがあるのはそれを考えた人なので、その人に主導してもらうのが一番成功率が高いです。 主体性を持って取り組んでもらいたい モチベーションと同様に、担当者が主体性のないままやって成功することなんて(ほとんど)ありません。その施策/企画を自分ごととして捉え、だからこそ知恵を絞って、全力を発揮する、つまり主体性を持って取り組むことが、一番成功率が高いです。そしてもちろん、一番主体性を持てるのはそれを考えた人です。 なお、主体性と責任は違います。前述の通り「小さな失敗を早くたくさんする」ためには、失敗に対して責任を追求するのではなく、結果と知見を追求する、という文化が