スキップしてメイン コンテンツに移動

ITサービスマネージメントファウンデーション試験 受験記

現在の業務がITILに準拠していることを謳っているため、ITサービスマネージメントファウンデーション試験(ITIL準拠)を受験してきました。3月初頭に教本を購入し、独学で学習。使用した教本は以下の2冊。

ITIL教科書
ITサービスマネジメント ITILファンデーション

「ITIL教科書」は入門としては分かりやすく、平易な内容。絵も多く読みやすい良本だと思います。巻末に100問の練習問題が付属しています。ただし、問題としては簡単で、試験対策としては弱いと思います。
「ITサービスマネジメント ITILファンデーション」はitSMF公式の教本。内容は非常に充実しています。いきなりこの本で勉強すると難しいかも知れませんが、まずITIL教科書で概要を把握し、この本で知識を深めると、理解度が高くなると思います。巻末に30問の練習問題があり、こちらは試験問題にほぼ沿った内容。

通勤時間、休憩時間、休みの日などに、教本を3,4回読み直しました。また、試験日当日は8:00に起床、3時間ほど練習問題を解いたり、教本を読み返したりしました。試験会場は御茶ノ水のプロメトリック試験センター。16:00からの試験だったため、15:00に現地到着。近所のスターバックスで教本を読み返し、15:30に試験会場に入りました。

プロメトリックでの試験は初めてだったのですが、
・15:30、受付で本人確認書提出。受付時間まで待機。
・15:40から試験受付開始。本人確認書類2点(運転免許書、クレジットカード)を提出し、署名。
・プロメトリックで初めての受験だったため、プロメトリックIDカードをもらう。
・ロッカーに荷物を全て入れる。携帯電話や筆記用具等は全て持ち込み不可。写真付本人確認書類のみ持ち込み可。
・15:50に受験セットを受け取り、入室。
・指定されたパーティションで区切られた座席に座り、自分のタイミングで試験スタート。
という流れでした。なお、デジタル腕時計は持ち込み禁止だったらしく、退室時に試験官に注意され、次回から気をつけるよう言われてしまいました。

試験自体は40問の問題を悩みつつ回答、全問見直しして終了ボタン押下。1時間の試験時間で25分程度でした。
試験結果は以下のとおり。

-------
受 験 日 : 2007/04/06
合  否 : 合格
試験番号 : EX0-100J
受験言語 : 日本語
取 得 点 : 90%
合 格 点 : 65%
問 題 数 : 40問
試験時間 : 60分
勉強期間 : 一ヶ月
勉強形態 : 独学(書籍)
勉強前のレベル : 他の IT 資格取得済み
何度目の挑戦か : 1回目

【 セクション毎の正解率 】
一般・・・・・・・・・・・・・・・・・100
サービスデスク・・・・・・・・・・・・100
インシデント管理・・・・・・・・・・・ 75
問題管理・・・・・・・・・・・・・・・100
変更管理・・・・・・・・・・・・・・・ 80
構成管理・・・・・・・・・・・・・・・ 80
リリース管理・・・・・・・・・・・・・100
サービスレベル管理・・・・・・・・・・100
可用性管理・・・・・・・・・・・・・・100
キャパシティ管理・・・・・・・・・・・100
ITサービス継続性管理・・・・・・・・・100
ITサービス財務管理・・・・・・・・・・ 0
他の主題・・・・・・・・・・・・・・・100
関係・・・・・・・・・・・・・・・・・100
-------

ITサービス財務管理が0%というのはショックでしたが、全体正答率90%は大体予想通りでした。
試験問題は結構難しく、丸暗記が通用しない、ちゃんと理解していないと答えられない問題が多かったです。
やはりITIL教科書だけでの学習だと少し厳しいかも知れません。itSMF公式本はオススメです。

僕は業務上関係があるため、理解がしやすかったというのもあるのですが、ITサービスマネージメントという概念自体はなかなか興味深いものだと思いました。インフラ系SEであれば、運用監視業務に携わっていなくても、勉強すると面白いと思います。

さ、今夜は祝杯だ!

コメント

このブログの人気の投稿

これで完璧!本当に役立つテレワークマナー

コロナ禍によってテレワークを導入する企業が増えた昨今、皆様いかがお過ごしでしょうか。僕は4連休明けでダルかったので有給を取得し妻とデートしてきました。イェーイ。 さて、 弊社 も今年2月以降は全社員完全テレワークに移行しました。弊社は2011年からテレワークを導入し各自が自由に活用していたため、特に大きな問題も無くテレワーク体制に移行したのですが、全社員完全テレワークは初めての状況であり、幾つかの課題が発生しました。特に、その状況下でも新しく入社する社員がいますので、これまで社内で培ってきた暗黙の了解が共有出来ないことは大きな課題でした。 ということで、本記事では、弊社のテレワークマナーについてご紹介したいと思います。皆さんのご参考になれば幸いです。 業務の開始と終了はチャットで宣言する これはオフィス出社時でもテレワークでも変わらないのですが、業務開始時と業務終了時にはSlackで宣言しています。弊社ではこれを開店/閉店と呼んでいます。 気をつけて頂きたいのは、これは 報告ではなく共有である ということです。業務開始と業務終了を共有しておくことで、同僚が相談したり依頼をしたりできる時間を把握出来ます。この共有をしておかないと、業務開始前や業務終了後にMentionがバンバン飛んで来るかもしれません。もちろん飛んできたからって怒るメンバーはいないのですが、お互いちょっとした気遣いが出来るように、自分が働いている時間は共有しておくと良いでしょう。 これは休憩時間も同様です。昼休みにのんびりゲームしているときにスマホがブーブー鳴っていたら気が散るかもしれません。休憩開始と終了をSlackで宣言することでゆっくり休憩することが出来ます。休憩中は Display name の後ろに「休憩中」等と付けておくのも良いでしょう。 マイクとスピーカーはPC内蔵のものを使わない PCの性能は以前と比べて格段に上がっていますが、残念ながらマイクとスピーカーはそうではありません。マイクについては音質は向上しているものの、指向性が無いために周囲の音を拾ってしまいます。そしてPC操作時には、どうしても打鍵音がダイレクトに響いてしまいます。またスピーカーは、まぁ正直全く駄目です。音楽を聞くのにさえ向いていないのに、音声のやり取りなんか出来るわけがない。 マイクとスピーカーは必ず別に用意しましょ

「許可を得るな、謝罪せよ」が意図していること

 弊社ではセルフマネジメントとアウトプットファーストを行動指針として掲げていますが、セルフマネジメントを象徴する言葉としてよく使われるのが 「許可を得るな、謝罪せよ」 です。 細かい話は 以前ブログにした のでそちらを読んで頂くとして、この言葉が意味するのは「アクションするのにいちいち許可を得る必要はない。許可を取る時間が無駄。やっていいですかじゃなくてやりましたと言えばいい。その結果間違っていれば謝れば良いだけ」です。 何故この方針を取るのか、この方針によってどのような結果を期待しているのか、を改めて整理したいと思います。 アクションのスピードを上げたい これは上述した意味の通りで、何らかの施策や企画があるときに、上長の許可を取るために資料を作ったり、打ち合わせしたり、下調べをしたり、という時間が無駄だからです。 この考え方の前提として「小さな失敗を早くたくさんする」というのがあります。どんな施策も企画も、正解なんて誰にもわからないし、やり方次第で変わるものです。アイデアの時点であーだこーだ言うより、実際に手を動かしてやってみて、その結果から継続の判断を行うことで、リスクを小さく、コストも小さく、たくさんアクションすることが出来ます。 モチベーションを持って取り組んでもらいたい 何でもそうですけど、人に言われたことをそのままやるより、自分で考えたことを自分のやり方でやるほうが、面白いです。僕が仕事をする上で、または僕がピープルマネジメントする上で、一番重要視しているのは、面白いかどうか、です。 担当者がモチベーションのないままやって成功することなんて(ほとんど)ありません。その施策や企画の実施に一番モチベーションがあるのはそれを考えた人なので、その人に主導してもらうのが一番成功率が高いです。 主体性を持って取り組んでもらいたい モチベーションと同様に、担当者が主体性のないままやって成功することなんて(ほとんど)ありません。その施策/企画を自分ごととして捉え、だからこそ知恵を絞って、全力を発揮する、つまり主体性を持って取り組むことが、一番成功率が高いです。そしてもちろん、一番主体性を持てるのはそれを考えた人です。 なお、主体性と責任は違います。前述の通り「小さな失敗を早くたくさんする」ためには、失敗に対して責任を追求するのではなく、結果と知見を追求する、という文化が

ネガティブなフィードバックをする時に意識したい7つのこと

僕は現在は取締役兼事業本部長という立ち位置でお仕事させて頂いてますが、元々はエンジニアで、かつピープルマネージメントを15年以上しておりました。僕がマネジメントしたメンバーは合算すると200人以上になります。正直に言えば、楽しいことはたくさんあったけれど、もちろん辛いことも多々経験していまして、特にメンバーに対してネガティブなフィードバックをすることは大きな苦しみの一つです。 最近、自分の部署の若いマネージャーから、ネガティブなフィードバックを上手に行うことが難しく課題に感じている、という声があったので、僕の経験をまとめてみました。 ポジティブなフィードバックをセットにして伝える どんな人にとっても、悪い話を聞くことは楽しい経験ではありません。悪い話だけを聞き続けると、不愉快な感情が理性を覆い隠してしまいます。しかしフィードバックとは叱ることではなく、どのように改善していくかを議論するためのきっかけであり、感情的になることはマイナスに働きます。ネガティブなフィードバックを伝える時は、ポジティブなフィードバックをセットに、出来れば先に伝えます。良い点がない人はいません(そんな人は採用していないはずです)から、必ず褒めるポイント、褒めるべきアウトプットがあるはずです。ポジティブなフィードバックをセットすることで、相手の感情のバランスを取ることが出来ます。 ネガティブな内容を責めるのではなく事実として伝える 上述の通り、フィードバックの目的は叱責ではなく改善なので、「なんで出来ないんだ」とか「どうして出来なかったんだ」ではなく、事実としてのネガティブな現状を正確に伝えることが重要です。例えそれが叱責に値する内容であったとしても、どちらか一方が感情的になると必ずもう片方も感情的になるので、冷静に正しく事実のみを伝えます。 期待値を提示する ネガティブなフィードバックには、必ずあるべき姿、こちらが期待していた姿があるはずなので、それを伝えます。その際には一方的に伝えるのではなく、こちらの期待値を根拠と併せて伝え、その上で一緒にその期待値の妥当性を議論します。この期待値のすり合わせをしないと、メンバー本人の振り返りも生まれず、改善のためのアクションも「言われたからやる」だけになってしまいます。 なぜネガティブな結果になったのかをヒアリングする 人それぞれ様々な事情や環境がある