スキップしてメイン コンテンツに移動

#十津川村 で #ワーケーション してきた #VisitTotsukawa #遊ぶ広報

 2020年12月20日(日)〜23日(水)にかけて、奈良県十津川村でワーケーションしてきました。

何故行ったのか

奈良県在住の同僚から、以下の記事を教えてもらったのがきっかけです。
株式会社Huber.さんが行政と一緒にやっている仕組みで、ワーケーションとして滞在し、その内容をSNSに投稿することで、滞在費を一部費用を補助してくれるものです。前述の同僚から十津川村を強力にプッシュされたこと、北海道の新十津川村に由来する土地であることから親しみがあることから、応募しました。

十津川村ってどんなとこ

奈良県の最南端で和歌山県に隣接する村です。奈良駅から車で2時間半くらいかかります。奈良県最大の自治体であり、東京23区よりも大きいのに、住民は3,000人ちょっと。人口密度が4.57人/km2という広さっぷりです。

山間に集落が点々としていて、集落間は車で20分くらいかかります。名産品はキノコ類で、エリンギみたいなしめじが売ってます。また温泉が有名で、十津川温泉、上湯温泉、湯泉地温泉の3つの温泉地があり、それぞれ温泉宿以外の公衆温泉があります。

移動

十津川村は電車が走っておらず、バスも1日1本しか無いとのことで、レンタカーを借りました。村内の移動もバスだけだと難しいので、車移動が無難です。
奈良県がやっている奥大和ワーケーションキャンペーンにより、レンタカー費用が一部割引になりますで、伊丹空港から奈良駅まで移動し、そこでレンタカーを借りました。

宿泊先

今回は大森の郷に滞在しました。
築100年の空き家をリノベーションして宿泊施設にしたもので、部屋は2つ。小さい方の部屋を借りました。ホテルではないので食事は付いていませんし、清掃などもありません。しかし立派なキッチンと調理器具、調味料がありますので、自炊には最高の場所です。僕も毎日自炊していました。
山上の集落にあるので、細い山道を通らないとたどり着けず、最初はとんでもないところに来てしまったと正直思ったのですが、とても静かで仕事に集中出来る場所でした。夜には綺麗な星空を見ることが出来ます。また高速なWiFiが整備されていますので、業務上全く支障ありませんでした。

食事

上記の通り、ほぼ自炊していたのですが、一食だけゑびす荘さんで頂きました。
地産地消を旨とし、美味しい野菜が頂けるお宿です。これがまた、何を食べても抜群に美味しかったです。特に十津川産キノコが大ぶりで味も濃くてすごかった。今度は是非宿泊してみたいですね。

温泉

毎日温泉に行ってました。ほぼ湯治です。大森の郷から近いのは滝の湯と泉湯です。僕が一番気に入ったのは滝の湯の露天風呂。

上湯温泉も行きたかったのですが、ポンプが故障中とのことで断念。

観光

多くの見どころを有する十津川村ですが、最高に良かったのが瀞峡。


荒々しい岸壁、緑豊かな山々、静かに流れる川、そして晴天のコントラストが実に美しい。とても静かで、一日中居られます。

玉置山と玉置神社からは山脈がまさに波打っている姿を見ることが出来ます。山脈って言葉は理解していたのですが、その意味を初めて体感しました。玉置神社の駐車場で販売されていたサンマ寿司がめちゃくちゃ美味かったので、是非食べて頂きたいです。
笹の滝も一見の価値ありです。滝百選に選ばれているだけのことはありました。

寄り道

十津川村からの帰り道、桜井のマルツベーカリーさんに立ち寄りました。アンサンドとパピロを購入してランチ。アンサンドはこし餡を挟んだ食パンを丸ごとカリッと揚げてるもので、多分皆さんの想像通りの味です。油っこくて甘い。しかしコレが良い。パピロも懐かしのシュガークリームが実に美味かったです。

さいごに

とにかくむき出しの自然が素晴らしい場所。それが十津川村でした。山も、川も、朝も夜も、すべてが美しい。どこに行ってもゴミが落ちているようなこともなく、村民の皆さんが自然を大事に生活されているのが強く感じられました。
今回はHuber. 角田さんにたくさんサポートして頂きました。ありがとうございました!また来ます! 

このブログの人気の投稿

自走する組織に必要なのはルールではなくガイドライン

ということをいつも心がけている、という話です。 僕が組織のマネジメント職を20年ほどやらせてもらっている上で、いつも意識しているのは権限移譲とセルフマネジメントです。この辺の話は過去のブログにも書きました。 管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル 管理職のための役職引退マニュアル 現場に口を出さないマネージャーの作り方 つまり「権限と裁量を同時に移譲し、責任感を持ってプロアクティブに仕事をしてもらいながらも、メンバーの良いところを更に引き出して高いパフォーマンスを出してもらう」ことこそが、マネジメント職のやるべきことだと思っています。 そのために僕がいつも権限移譲の際に伝えるのは、ルールではなくガイドラインです。ルールは規則や規定といった決まりごとなので「やること」「やってはいけないこと」が書かれたものです。ガイドラインは大まかな指針なので「方向性」「やったほうがいいこと」「やらないほうがいいこと」が書かれたものです。 ルールを提示した場合、そのとおりにすれば過去の実績からある程度の成功は見込めるものの、状況に応じた柔軟な判断が出来ませんし、メンバーの考えや意見が行動に反映されません。メンバーはルール通りの行動しか出来ず、結果としてルールを作成した人以上の成果は出せなくなってしまいます。 ガイドラインの場合、会社として望ましいと考える方向性だけが書かれているので、状況に応じた柔軟な判断も出来ますし、メンバーが考えるより良いやり方や行動を取り入れることが出来ます。ガイドラインを作成した人以上の良いアイデアがあればガイドラインをアップデートすることも出来ます。 これは権限移譲だけでなく、育成においても同様だと僕は考えます。1から10まで決まりきったカリキュラムをやらせることも時には(あるいは人によっては)必要だけれど、本当に価値のある育成は、メンバーに目指してほしい姿を伝え、現在とのギャップを一緒に認識し、そのギャップを埋めるための多種多様な方法を伝えて、その上で本人が取捨選択して自分自身で学習していく。企業や上長はそのサポートを行う。というのが、最も成長出来る育成方法だと思います。 学習する組織 ― システム思考で未来を創造する posted with AmaQuick at 2

努力できること自体が才能なので、努力しただけで褒められるべき

発明王トーマス・エジソンの名言としてよく知られる「天才とは1%のひらめきと99%の努力である」という言葉があります。実際の意図は「1%のひらめきがなければ、99%の努力は無駄になる」であったとも 言われています が、まぁどちらにせよ、ひらめきだけでは成功することはできず、そこには必ず努力も必要となります。 漫画「はじめの一歩」において主人公の師匠である鴨川会長は「努力した者が全て報われるとは限らん。しかし、成功した者は皆すべからく努力しておる」と言っていました。ここにも、成功において努力は必要不可欠であるとの強いメッセージがあります。 しかし、実際には誰もが努力できるわけではありません。 努力できること自体が才能 なのだと思います。 努力をしないことが問題だと言うつもりはありませんし、努力をしないという選択肢を選ぶことは個人の自由だと思います。必ずしも成功が万人の幸せなわけではないし、成功しなくても得られる生活によって満足する人だっています。 僕が言いたいのは「そもそも努力できない人がいる」という事実です。こういう方は選択の余地が無く、何かにおいて1位になったり、一流になったり、勝利したり、成功したりすることは難しくなります。それらには必ず努力が必要になるからであり、そして努力ができない、努力をする才能が無いからです。 これには実験の裏付けがあります。詳しくは10年前の WIREDの記事 に書かれていますが、ざっくり言うと、脳内の一部(左線条体と前頭前皮質腹内側部)におけるドーパミン作動性活性が高いと努力ができる、違う一部( 島皮質)の ドーパミン作動性活性が高いと努力できない、という実験結果があります。そもそも脳の作りや働きによって努力ができる人とできない人がいる、ということです。 繰り返しになりますが、僕は努力しない人が悪いとも思っていないし、責めるつもりもありません。僕が言いたいのは以下の2点です。 (1)努力できること自体が才能であり、その才能が無い人はそもそも努力ができないので 、努力できないことを責めてはいけない。 それは本人の特性であり個性だから。 (2)努力できること自体がすごいことなので、努力した結果が成功に結びつかなかったとしても、責めてはいけない。 努力しただけで褒められてよい。 人にはそれぞれ適材適所があるので、めちゃくちゃ努力する人は努力が

組織を構成するビルダー、フォロワー、ワーカーについて

僕の経験上、新しい事業体を立ち上げたときの組織構成は大きく3つに分かれる。というか3つのタイプを必要とする。なお、ここではそもそもパフォーマンスが出ない人を含めていない。 その事業を成功させることに高いモチベーションがあり、その結果の責任も積極的に取るタイプ。会社の創業者とか新部門の責任者とか、立ち上げメンバーがコレに当たる。 もともとはその事業に対して特にモチベーションが無いんだけど、事業を担当することによって深くコミットし、結果としてモチベーションが高くなるタイプ。 事業に対するモチベーションが無いからコミットもしないんだけど、担当する業務はしっかりとこなすタイプ。 1をビルダー、2をフォロワー、3をワーカーとこの記事では呼称する。 事業が立ち上がったばかりの組織構成として、ビルダーは当然少ない。可能な限りフォロワーを増やすことを僕はお薦めする。事業のスタート時期というのは不足していたりそもそも無かったりすることがたくさんあり、それらをプロアクティブに拾い続けて解決するためにはモチベーションが必要だからだ。この時期の組織では、業務に対して合うスキルセットの人を採用する(=ワーカー)より、企業理念や事業ビジョンにコミットしてくれる人(フォロワー)を採用したほうがスピードが上がる。ワーカーがあまりに多いと作業指示が無いゆえの作業待ちが発生し、スピードが上がらない。比率的には1:6:3くらい。 事業がある程度立ち上がって順調に拡大するフェーズになると、今度はフォロワーをどうやってビルダーに成長させるか、ワーカーをどうやってフォロワーに成長させるか、が課題になる。このくらいのフェーズではマネジメント教育とかコーチング研修なんかが必要になる。企業理念や事業ビジョンを更に明確にし、言い続け、常に意識させる作業が必要になる。 そして、ある程度事業の形が出来てくると、ふわふわした仕事が少なくなるので、ワーカーを業務に対してアサインしやすくなる。こうなると2:4:4くらいの比率でも上手くいく。それでもワーカーを過半数以上にするのは僕はおすすめしない。事業にコミットしない人が増えると組織全体が「コミットしないのが当たり前」「コミットしない人が評価されて不公平」みたいな空気感が生まれちゃうことが多い。なので過半数以上は事業にコミットする人で固めたほうが良い。 つまり、組織の責任者は「