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ぶらり仙台独り旅

そういやブログ書くの久しぶりだな。思い出としてメモ。AWS Cloud Roadshow 2016 仙台に参加するために仙台に行ってきました。イベントの内容については会社のブログに書きました。

で、ついでに仙台を観光してきました。

まず初日、イベント参加前に食べた昼食が牛たん 太助 分店の牛タン定食(1200円)。牛タン元祖と言われる味太助の分店です。分厚く切られた牛タンの塩味のバランスが良く、テールスープもしっかりと肉が入っていて美味い。麦飯も大盛り。この店は正解だった。

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そのあとイベントに参加して、夜はJAWS-UG東北とその懇親会に参加。

2日目。完全にフリーだったのでDATE BIKEに登録。誰でも登録できて、Felicaで利用してクレジットカード払い、一回1時間あたりで96円という激安コミュニティバイクです。

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この自転車はYAMAHAの電動アシスト自転車なので、乗り始めが自動でサポートされてすごく便利。多少の坂道は全く苦にならなくスタートできる。すごくよかった。

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で、自転車で瑞鳳殿へ。自転車は楽なんだけど気温が暑くて汗だく。すごく夏っぽい。

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さらに仙台城跡へ。小学校5年生の時以来だからほぼ20年ぶり。それにしても暑い。

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さらにそこから大崎八幡宮へ。

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昼飯は味太助本店の牛タン定食(1500円)。美味かった...んだけどちょっと塩味がキツく焦げもあって、昨日の分店のほうが美味しかったな、という感想。

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あまりに暑かったのでビールを飲みにちだやへ。お母さん2人でやっていて、生ビールと漬物を頼んで990円。居心地の良いお店でした。また来よう。

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DATE BIKEの行動履歴。やす!


そんなわけで、楽しい旅でした。仙台は自然も多く、生活範囲が適度に広く、良い街だなと思った。札幌に似てるかな。また是非遊びに来たいです(いや、今回仕事だったんだけど)

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努力できること自体が才能なので、努力しただけで褒められるべき

発明王トーマス・エジソンの名言としてよく知られる「天才とは1%のひらめきと99%の努力である」という言葉があります。実際の意図は「1%のひらめきがなければ、99%の努力は無駄になる」であったとも 言われています が、まぁどちらにせよ、ひらめきだけでは成功することはできず、そこには必ず努力も必要となります。 漫画「はじめの一歩」において主人公の師匠である鴨川会長は「努力した者が全て報われるとは限らん。しかし、成功した者は皆すべからく努力しておる」と言っていました。ここにも、成功において努力は必要不可欠であるとの強いメッセージがあります。 しかし、実際には誰もが努力できるわけではありません。 努力できること自体が才能 なのだと思います。 努力をしないことが問題だと言うつもりはありませんし、努力をしないという選択肢を選ぶことは個人の自由だと思います。必ずしも成功が万人の幸せなわけではないし、成功しなくても得られる生活によって満足する人だっています。 僕が言いたいのは「そもそも努力できない人がいる」という事実です。こういう方は選択の余地が無く、何かにおいて1位になったり、一流になったり、勝利したり、成功したりすることは難しくなります。それらには必ず努力が必要になるからであり、そして努力ができない、努力をする才能が無いからです。 これには実験の裏付けがあります。詳しくは10年前の WIREDの記事 に書かれていますが、ざっくり言うと、脳内の一部(左線条体と前頭前皮質腹内側部)におけるドーパミン作動性活性が高いと努力ができる、違う一部( 島皮質)の ドーパミン作動性活性が高いと努力できない、という実験結果があります。そもそも脳の作りや働きによって努力ができる人とできない人がいる、ということです。 繰り返しになりますが、僕は努力しない人が悪いとも思っていないし、責めるつもりもありません。僕が言いたいのは以下の2点です。 (1)努力できること自体が才能であり、その才能が無い人はそもそも努力ができないので 、努力できないことを責めてはいけない。 それは本人の特性であり個性だから。 (2)努力できること自体がすごいことなので、努力した結果が成功に結びつかなかったとしても、責めてはいけない。 努力しただけで褒められてよい。 人にはそれぞれ適材適所があるので、めちゃくちゃ努力する人は努力が

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ということをいつも心がけている、という話です。 僕が組織のマネジメント職を20年ほどやらせてもらっている上で、いつも意識しているのは権限移譲とセルフマネジメントです。この辺の話は過去のブログにも書きました。 管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル 管理職のための役職引退マニュアル 現場に口を出さないマネージャーの作り方 つまり「権限と裁量を同時に移譲し、責任感を持ってプロアクティブに仕事をしてもらいながらも、メンバーの良いところを更に引き出して高いパフォーマンスを出してもらう」ことこそが、マネジメント職のやるべきことだと思っています。 そのために僕がいつも権限移譲の際に伝えるのは、ルールではなくガイドラインです。ルールは規則や規定といった決まりごとなので「やること」「やってはいけないこと」が書かれたものです。ガイドラインは大まかな指針なので「方向性」「やったほうがいいこと」「やらないほうがいいこと」が書かれたものです。 ルールを提示した場合、そのとおりにすれば過去の実績からある程度の成功は見込めるものの、状況に応じた柔軟な判断が出来ませんし、メンバーの考えや意見が行動に反映されません。メンバーはルール通りの行動しか出来ず、結果としてルールを作成した人以上の成果は出せなくなってしまいます。 ガイドラインの場合、会社として望ましいと考える方向性だけが書かれているので、状況に応じた柔軟な判断も出来ますし、メンバーが考えるより良いやり方や行動を取り入れることが出来ます。ガイドラインを作成した人以上の良いアイデアがあればガイドラインをアップデートすることも出来ます。 これは権限移譲だけでなく、育成においても同様だと僕は考えます。1から10まで決まりきったカリキュラムをやらせることも時には(あるいは人によっては)必要だけれど、本当に価値のある育成は、メンバーに目指してほしい姿を伝え、現在とのギャップを一緒に認識し、そのギャップを埋めるための多種多様な方法を伝えて、その上で本人が取捨選択して自分自身で学習していく。企業や上長はそのサポートを行う。というのが、最も成長出来る育成方法だと思います。 学習する組織 ― システム思考で未来を創造する posted with AmaQuick at 2

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