読了:グレッグ・イーガン[宇宙消失]

宇宙消失 (創元SF文庫)
グレッグイーガン,Greg Egan,山岸真

東京創元社
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2034年、地球の夜空から星々が消えた。正体不明の暗黒の球体が太陽系を包みこんだのだ。世界を恐慌が襲った。この球体について様々な仮説が乱れ飛ぶが、決着のつかないまま、33年が過ぎた…。ある日、元警察官ニックは、病院から消えた若い女性の捜索依頼を受ける。だがそれが、人類を震撼させる量子論的真実につながろうとは!ナノテクと量子論が織りなす、戦慄のハードSF。

脳神経をナノマシンで再接続して用途別にコンピュータ化し感情の抑制も出来る「モッド」を駆使したサイバーパンク・ハードボイルドかと思いきや、量子力学を柱とした超ハードSFだった。量子力学のあたりは難しすぎてあんまり理解できなかったところも正直あるんだけど、要は量子力学的に観測されず=収縮されず、状態が実現していない状態(シュレーディンガーの猫でいうと箱が開けられておらず観測がされていないため猫が生きている状態と死んでいる状態が重なり合っている状態)というギミックを使って、どんなに確率が低い現象でも自由に選択ができる(その確率が低い現象を引き当てた状態で収縮して固定化する)能力をギミックとして使った物語です。この説明だけだとわけわからないと思うので一読をオススメします。エンディングがこれで良かったのかちょっと釈然としないんだけど、何度も読み返さないと分かりづらいんだろうなぁ。

面白かったのは面白かったんだけど、理解するのに難しいポイントが多くて、読み終わるのに時間がかかりました。いつかまた読み返そう。

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努力できること自体が才能なので、努力しただけで褒められるべき

発明王トーマス・エジソンの名言としてよく知られる「天才とは1％のひらめきと99％の努力である」という言葉があります。実際の意図は「1%のひらめきがなければ、99%の努力は無駄になる」であったとも言われていますが、まぁどちらにせよ、ひらめきだけでは成功することはできず、そこには必ず努力も必要となります。漫画「はじめの一歩」において主人公の師匠である鴨川会長は「努力した者が全て報われるとは限らん。しかし、成功した者は皆すべからく努力しておる」と言っていました。ここにも、成功において努力は必要不可欠であるとの強いメッセージがあります。しかし、実際には誰もが努力できるわけではありません。努力できること自体が才能なのだと思います。努力をしないことが問題だと言うつもりはありませんし、努力をしないという選択肢を選ぶことは個人の自由だと思います。必ずしも成功が万人の幸せなわけではないし、成功しなくても得られる生活によって満足する人だっています。僕が言いたいのは「そもそも努力できない人がいる」という事実です。こういう方は選択の余地が無く、何かにおいて1位になったり、一流になったり、勝利したり、成功したりすることは難しくなります。それらには必ず努力が必要になるからであり、そして努力ができない、努力をする才能が無いからです。これには実験の裏付けがあります。詳しくは10年前の WIREDの記事に書かれていますが、ざっくり言うと、脳内の一部（左線条体と前頭前皮質腹内側部）におけるドーパミン作動性活性が高いと努力ができる、違う一部（島皮質）のドーパミン作動性活性が高いと努力できない、という実験結果があります。そもそも脳の作りや働きによって努力ができる人とできない人がいる、ということです。繰り返しになりますが、僕は努力しない人が悪いとも思っていないし、責めるつもりもありません。僕が言いたいのは以下の2点です。（1）努力できること自体が才能であり、その才能が無い人はそもそも努力ができないので、努力できないことを責めてはいけない。それは本人の特性であり個性だから。（2）努力できること自体がすごいことなので、努力した結果が成功に結びつかなかったとしても、責めてはいけない。努力しただけで褒められてよい。人にはそれぞれ適材適所があるので、めちゃくちゃ努力する人は努力が

自走する組織に必要なのはルールではなくガイドライン

ということをいつも心がけている、という話です。僕が組織のマネジメント職を20年ほどやらせてもらっている上で、いつも意識しているのは権限移譲とセルフマネジメントです。この辺の話は過去のブログにも書きました。管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル管理職のための役職引退マニュアル現場に口を出さないマネージャーの作り方つまり「権限と裁量を同時に移譲し、責任感を持ってプロアクティブに仕事をしてもらいながらも、メンバーの良いところを更に引き出して高いパフォーマンスを出してもらう」ことこそが、マネジメント職のやるべきことだと思っています。そのために僕がいつも権限移譲の際に伝えるのは、ルールではなくガイドラインです。ルールは規則や規定といった決まりごとなので「やること」「やってはいけないこと」が書かれたものです。ガイドラインは大まかな指針なので「方向性」「やったほうがいいこと」「やらないほうがいいこと」が書かれたものです。ルールを提示した場合、そのとおりにすれば過去の実績からある程度の成功は見込めるものの、状況に応じた柔軟な判断が出来ませんし、メンバーの考えや意見が行動に反映されません。メンバーはルール通りの行動しか出来ず、結果としてルールを作成した人以上の成果は出せなくなってしまいます。ガイドラインの場合、会社として望ましいと考える方向性だけが書かれているので、状況に応じた柔軟な判断も出来ますし、メンバーが考えるより良いやり方や行動を取り入れることが出来ます。ガイドラインを作成した人以上の良いアイデアがあればガイドラインをアップデートすることも出来ます。これは権限移譲だけでなく、育成においても同様だと僕は考えます。1から10まで決まりきったカリキュラムをやらせることも時には（あるいは人によっては）必要だけれど、本当に価値のある育成は、メンバーに目指してほしい姿を伝え、現在とのギャップを一緒に認識し、そのギャップを埋めるための多種多様な方法を伝えて、その上で本人が取捨選択して自分自身で学習していく。企業や上長はそのサポートを行う。というのが、最も成長出来る育成方法だと思います。学習する組織 ― システム思考で未来を創造する posted with AmaQuick at 2

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[-煙猴-]

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