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北海道が大好きだから北海道を元気にしたい

僕は北海道生まれの北海道育ち、北海道で結婚し北海道で子供を育てています。生粋の道産子です。コンサドーレ札幌も北海道日本ハムファイターズも応援しているし、食品に限らず買い物をするときには出来るだけ北海道産を選択します。短い夏には肌寒い中海水浴に行くし、雪の舞う冬には交通機関の遅れを愚痴りながらそれも風物詩のようなものだと内心ニヤニヤしています。このまま死ぬまで北海道に住んでいたいと思っているし、子供たちもそうあればいいと望んでいます。つまり、僕は北海道が大好きです

そんな北海道大好きっ子な僕ですから、北海道のために何かしたい、北海道が活性化していくために役に立ちたい、といつも願っています。僕はIT技術者という職業についているので、その立場を生かしたいと思っています。具体的には以下の2点です。

(1)北海道の技術者同士の交流を育む
北海道内のIT企業自体多くありませんし、IT企業が受注するような仕事も多くありません。そもそもビジネスのパイが限られています。その小さなパイをお互いに食いつぶしあっても仕方がないと思います。
顧客からの要望を自社では100%こなせず、90%しかこなせない、そんな時、もしかしたら顧客は仕事自体出してくれないかも知れないし、何でも出来る道外の大手ベンダに発注してしまうかも知れないし、自社に発注してくれても顧客はその10%を我慢せざるを得ないかも知れません。でも技術者同士の横の繋がりで、その10%をこなせる会社を知っていれば、顧客は100%満足できる、自社は90%分の仕事を受注出来る、交流のある会社は当初全く関与していなかった仕事の10%分を受注出来る。ビジネスチャンスを逃すこと無く、誰もが幸せになれるのでは無いでしょうか。
「共産」しようと言うのではありません。企業である以上、競争によって切磋琢磨することが必要です。しかし、「共存」「共栄」を図ることは出来るのでは無いでしょうか?みんなでビジネスチャンスを逃さないことで、そしてそのビジネスが顧客を満足させることで、北海道を元気にさせられるんじゃないか、僕はそう思います。

(2)北海道の技術者の技術力の向上を図る
技術者同士の交流には、技術力の向上に繋がる面があります。自分の知らない技術、自分が今まで興味を持っていなかった技術を保有する技術者と出会うことは、良い刺激になります。
インターネット上には高い技術力を持った技術者がいっぱいいるし、ネットを通じてそういう人とコミュニケーションを取ることも現在では容易になってきました。でも、技術者同士、顔を合わせて会って、そして技術の話をするって、すごく楽しいし、強い刺激を受ける、素晴らしいシチュエーションだと、僕は感じています。
北海道の技術者が、技術者同士刺激しあい、切磋琢磨しあうことで、全体の技術力が底上げされます。また、北海道の技術者が、道外や国外で活躍することも、北海道に住む技術者への刺激になります。そうした結果、新しいアイデアや新しい市場が生まれてくるかも知れません。それは北海道の活性化に繋がるのでは無いでしょうか。

上記のように北海道の技術者同士の交流を育み、みんなで技術力の向上を図れるようになればいいと、去年からいろいろ活動してきました。Twitterで出会った仲間と北海道開発オフという形で勉強会の実施もしてきました。勉強会や技術コミュニティに参加する敷居が下がれば良いと、自分でいろいろな会に参加して、積極的に参加レポートをBlogに書くようにしました。今まで北海道では無かったセキュリティの勉強会が開かれることを知ったので、多くの人が楽しく参加できるように手伝いたいと思い、北海道情報セキュリティ勉強会のスタッフとして参加させてもらいました。

僕自身技術者としてはまだまだ未熟ですが、北海道が元気になって、多くの人に「北海道って良いなぁ」って言ってもらえるように、今年もいろいろとチャレンジしていきたいと思います。

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自走する組織に必要なのはルールではなくガイドライン

ということをいつも心がけている、という話です。 僕が組織のマネジメント職を20年ほどやらせてもらっている上で、いつも意識しているのは権限移譲とセルフマネジメントです。この辺の話は過去のブログにも書きました。 管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル 管理職のための役職引退マニュアル 現場に口を出さないマネージャーの作り方 つまり「権限と裁量を同時に移譲し、責任感を持ってプロアクティブに仕事をしてもらいながらも、メンバーの良いところを更に引き出して高いパフォーマンスを出してもらう」ことこそが、マネジメント職のやるべきことだと思っています。 そのために僕がいつも権限移譲の際に伝えるのは、ルールではなくガイドラインです。ルールは規則や規定といった決まりごとなので「やること」「やってはいけないこと」が書かれたものです。ガイドラインは大まかな指針なので「方向性」「やったほうがいいこと」「やらないほうがいいこと」が書かれたものです。 ルールを提示した場合、そのとおりにすれば過去の実績からある程度の成功は見込めるものの、状況に応じた柔軟な判断が出来ませんし、メンバーの考えや意見が行動に反映されません。メンバーはルール通りの行動しか出来ず、結果としてルールを作成した人以上の成果は出せなくなってしまいます。 ガイドラインの場合、会社として望ましいと考える方向性だけが書かれているので、状況に応じた柔軟な判断も出来ますし、メンバーが考えるより良いやり方や行動を取り入れることが出来ます。ガイドラインを作成した人以上の良いアイデアがあればガイドラインをアップデートすることも出来ます。 これは権限移譲だけでなく、育成においても同様だと僕は考えます。1から10まで決まりきったカリキュラムをやらせることも時には(あるいは人によっては)必要だけれど、本当に価値のある育成は、メンバーに目指してほしい姿を伝え、現在とのギャップを一緒に認識し、そのギャップを埋めるための多種多様な方法を伝えて、その上で本人が取捨選択して自分自身で学習していく。企業や上長はそのサポートを行う。というのが、最も成長出来る育成方法だと思います。 学習する組織 ― システム思考で未来を創造する posted with AmaQuick at 2

努力できること自体が才能なので、努力しただけで褒められるべき

発明王トーマス・エジソンの名言としてよく知られる「天才とは1%のひらめきと99%の努力である」という言葉があります。実際の意図は「1%のひらめきがなければ、99%の努力は無駄になる」であったとも 言われています が、まぁどちらにせよ、ひらめきだけでは成功することはできず、そこには必ず努力も必要となります。 漫画「はじめの一歩」において主人公の師匠である鴨川会長は「努力した者が全て報われるとは限らん。しかし、成功した者は皆すべからく努力しておる」と言っていました。ここにも、成功において努力は必要不可欠であるとの強いメッセージがあります。 しかし、実際には誰もが努力できるわけではありません。 努力できること自体が才能 なのだと思います。 努力をしないことが問題だと言うつもりはありませんし、努力をしないという選択肢を選ぶことは個人の自由だと思います。必ずしも成功が万人の幸せなわけではないし、成功しなくても得られる生活によって満足する人だっています。 僕が言いたいのは「そもそも努力できない人がいる」という事実です。こういう方は選択の余地が無く、何かにおいて1位になったり、一流になったり、勝利したり、成功したりすることは難しくなります。それらには必ず努力が必要になるからであり、そして努力ができない、努力をする才能が無いからです。 これには実験の裏付けがあります。詳しくは10年前の WIREDの記事 に書かれていますが、ざっくり言うと、脳内の一部(左線条体と前頭前皮質腹内側部)におけるドーパミン作動性活性が高いと努力ができる、違う一部( 島皮質)の ドーパミン作動性活性が高いと努力できない、という実験結果があります。そもそも脳の作りや働きによって努力ができる人とできない人がいる、ということです。 繰り返しになりますが、僕は努力しない人が悪いとも思っていないし、責めるつもりもありません。僕が言いたいのは以下の2点です。 (1)努力できること自体が才能であり、その才能が無い人はそもそも努力ができないので 、努力できないことを責めてはいけない。 それは本人の特性であり個性だから。 (2)努力できること自体がすごいことなので、努力した結果が成功に結びつかなかったとしても、責めてはいけない。 努力しただけで褒められてよい。 人にはそれぞれ適材適所があるので、めちゃくちゃ努力する人は努力が

組織を構成するビルダー、フォロワー、ワーカーについて

僕の経験上、新しい事業体を立ち上げたときの組織構成は大きく3つに分かれる。というか3つのタイプを必要とする。なお、ここではそもそもパフォーマンスが出ない人を含めていない。 その事業を成功させることに高いモチベーションがあり、その結果の責任も積極的に取るタイプ。会社の創業者とか新部門の責任者とか、立ち上げメンバーがコレに当たる。 もともとはその事業に対して特にモチベーションが無いんだけど、事業を担当することによって深くコミットし、結果としてモチベーションが高くなるタイプ。 事業に対するモチベーションが無いからコミットもしないんだけど、担当する業務はしっかりとこなすタイプ。 1をビルダー、2をフォロワー、3をワーカーとこの記事では呼称する。 事業が立ち上がったばかりの組織構成として、ビルダーは当然少ない。可能な限りフォロワーを増やすことを僕はお薦めする。事業のスタート時期というのは不足していたりそもそも無かったりすることがたくさんあり、それらをプロアクティブに拾い続けて解決するためにはモチベーションが必要だからだ。この時期の組織では、業務に対して合うスキルセットの人を採用する(=ワーカー)より、企業理念や事業ビジョンにコミットしてくれる人(フォロワー)を採用したほうがスピードが上がる。ワーカーがあまりに多いと作業指示が無いゆえの作業待ちが発生し、スピードが上がらない。比率的には1:6:3くらい。 事業がある程度立ち上がって順調に拡大するフェーズになると、今度はフォロワーをどうやってビルダーに成長させるか、ワーカーをどうやってフォロワーに成長させるか、が課題になる。このくらいのフェーズではマネジメント教育とかコーチング研修なんかが必要になる。企業理念や事業ビジョンを更に明確にし、言い続け、常に意識させる作業が必要になる。 そして、ある程度事業の形が出来てくると、ふわふわした仕事が少なくなるので、ワーカーを業務に対してアサインしやすくなる。こうなると2:4:4くらいの比率でも上手くいく。それでもワーカーを過半数以上にするのは僕はおすすめしない。事業にコミットしない人が増えると組織全体が「コミットしないのが当たり前」「コミットしない人が評価されて不公平」みたいな空気感が生まれちゃうことが多い。なので過半数以上は事業にコミットする人で固めたほうが良い。 つまり、組織の責任者は「